ビジネスリーダー研修Ⅱ（上級課長、部長職以上）

「学習の機会は若いうち」という発想はすでに過去のものになりました。むしろ組織のトップに近づくほど学習は重要になってきています。「学習」とは過去の認識や行動を変え、新たなものの見方ができるようになることを指し示します。時代を先取りして組織を変革できるかどうかは、組織をマネジメントする幹部自身が自己変革できるかどうかにかかっています。

本研修は、選抜された上級課長、部長職以上の経営幹部候補に対し、研修という場を借りて職場を離れ、新たな社会、市場パラダイム変化を理解してもらい、自己と自社のマネジメントをどう変革していくかを考える機会です。ビジネスの知識はもとより、新たな戦略や新たな組織学習を創造することを目指した研修です。

対象部門

上級課長
部長職以上
執行役員

成果

時代のパラダイム変化を認識する視点、感性
部門を越えた会社全体での戦略ビジョンの構想力
戦略ビジョンを社員、株主、取引先などのステークホールダーに説明できるコミュニケーション力
会社全体での戦略を財務的視点で検証できる力
戦略ビジョン達成のための人・組織変革力

ステップ

Step 1	研修概要の企画、すり合わせ	重点テーマ（戦略ビジョン、組織変革など）対象者の選抜期間、実施回数　など
Step 2	経営トップとの企画概要のすり合わせ	研修に対する経営トップの方針、考えの確認実施内容の確認経営トッププレゼンテーションの内容確認
Step 3	受講者への案内と事前課題の通知	受講者への実施概要の案内事前課題の通知（例　：論文「わが社の経営課題」とは）

研修カリキュラム

Session 1	キックオフ講演、変革のリーダーシップ	キックオフ講演 ①社長もしくは会長の講演「わが社の経営幹部に求められることとは」 ②ゲストスピーカー講演（大学教授もしくは大手企業元経営者）変革のリーダーシップ　変革のリーダーシップとは　人・組織の変革のシナリオ、ステップ　戦略ビジョンの重要性変革のリーダーシップのケーススタディ
Session 2	財務会計視点での経営変革	経営幹部に必要な財務・会計知識財務諸表の分析と戦略行動の関係経営戦略を計数で表現する経営分析と経営変革のコンセプトケーススタディ① 　自社と競合、ベンチマーク企業との比較と戦略コンセプト事業計画の作成　目標財務指標、事業ポートフォリオ、ビジネスモデル変革　中期経営計画へのまとめ外部講演（証券アナリストもしくは格付機関幹部）
Session 3	戦略、マーケティング	経営幹部に必要な経営・事業戦略力とは財務目標と経営・事業戦略の関係ビジネスモデルの重要性ビジネスの実態の診断、状況把握リストラクチャリングか成長戦略かオーガニックグロースかM＆A・アライアンスによる成長か戦略モデルの把握とその応用ケーススタディ①（自動車産業、エレクトロニクス、食品、住宅関連など）ケーススタディ②（自社を題材にした戦略分析）外部講演（マーケティングで競争優位を構築している企業の方。候補：花王、P＆G、サントリー、ソニーなど）
Session 4	人・組織の変革	人・組織の変革の基本視点経営理念、戦略ビジョンと人・組織のハードとソフトの関係リーダーシップと企業文化組織構造の変革の定石（組織横断的プロジェクト、ブレークスループロジェクト）トップダウンとボトムアップ（経営参画）による変革 M＆A・アライアンス後の経営変革経営トップの変革のリーダーシップとはケーススタディ①（日産自動車、松下電器産業、キヤノンなど）ケーススタディ②（自社を題材にした人・組織の変革）外部講演（人・組織のへ変革で業績回復、成長拡大している企業の方。候補：松下、コニカミノルタ、テルモなど）
Session 5	アクションラーニング① （チーム別検討）	自社の経営課題に関するグループディスカッション　財務の視点　顧客満足の視点　業務プロセスの視点　学習と成長の視点から自社の経営課題を見つけ、提言の骨子を作成
Session 6	アクションラーニング② （チーム別検討）	財務分析、マーケティング・戦略、人・組織の視点からの提言の検証と具体化講師へのプレゼンテーションとレビューグループでの課題を、組織での個人のテーマへブレークダウン個人テーマの構想個人別に講師へのプレゼンテーションとレビュー
Presentation	経営トッププレゼンテーション	グループ別提言のプレゼンテーション個人別テーマのプレゼンテーション経営トップの質疑

研修の業績

営業戦略・マーケティングの強化	非鉄金属メーカー	所長
次期執行役選抜員育成	鉄道会社	次期執行役員候補
次世代執行役員候補者ビジネスリーダー	製薬メーカー	次世代執行役員候補
次世代部長候補ビジネスリーダー育成	食品メーカー	次世代部長候補
次世代執行役員候補者ビジネスリーダー	損害保険会社	次世代執行役員候補
次世代経営幹部候補者ビジネスリーダー	音響機器メーカー	次世代経営経営幹部候補

Step 1	研修概要の企画、すり合わせ	重点テーマ（戦略ビジョン、組織変革など）対象者の選抜期間、実施回数　など
Step 2	経営トップとの企画概要のすり合わせ	研修に対する経営トップの方針、考えの確認実施内容の確認経営トッププレゼンテーションの内容確認
Step 3	受講者への案内と事前課題の通知	受講者への実施概要の案内事前課題の通知（例　：論文「わが社の経営課題」とは）