ビジネスリーダー研修

シーン

大学の教授やマネジメント教育団体のコンサルタントをコーディネーターに、ここ数年ビジネスリーダー研修を行ってきたが、実は変革人材として組織で活躍する人材が生まれていない。上級管理職研修の置き換えか、現経営陣の意向を浸透させるだけで終わってしまっている。ビジネスは業界を超え、グローバル化しているにもかかわらず、ビジネスリーダー研修はドメスティックな内容、スキームで行ってしまっている。研修そのもの、また研修後の成果は問われることなく、教育にかかわる時間とコストが消費されてしまっている。

問題の根本的原因

ビジネスリーダー研修の実施目的、成果が明確に定義されていない。もしくは、長年継続して実施している中で、当初の目的が曖昧になってしまっている
経営知識のインプットが重視され、実践での研修成果が問われない。
研修修了生にはイノベーターとしての期待をするが、経営トップ、上司、研修事務局などの環境設定が不十分で、変革が起こせない。
研修成果の報告会のための資料作り・発表が研修の最大の目的になってしまっている
研修での評価が、その後の人材登用、ジョブローテーションに組み込まれておらず、受講生の研修参加へのモチベーションが高まらない。

成功のポイント

研修参加者が経営トップとの接点を持つことによる、理念と経営レベルでの問題・課題意識の共有
多様なバックグラウンドをもつ人材とのディスカッションから導かれるグローバル視点、グループ視点の強化
成長事業に対する人材の抜擢、配置、ローテーションなど、人事の重点施策とのリンク
成果追求型のアクションラーニングを通じた、研修参加者自身がリーダーになるための知識・行動の課題発見
現場での具体的な行動で、変革リーダーとしての能力をアピールする場の提供
研修参加者の支援者の意識改革と支援体制づくり

成果

業種・業態、地域の枠組みを超えた、グローバルな視点での戦略ビジョン構想力
他社、他部門人材とのディスカッションを通じた、組織横断的視点による戦略発想力
現場の問題を経営課題へと結び付ける思考方法
他社ベンチマークを通じた危機意識の醸成による、変革への意識
自社のパラダイム変革に率先して取り組むリーダーシップ
同世代の異業種のネットワークの構築

商品イメージ

期間

研修	５日間（連続）
ワークショップ	２日間×５回
コンサルティング

実績例

ケース1：「消費財メーカーでの変革リーダー育成」

【変革“前”】

全社的にセクショナリズムが強く、自部門の業績向上に対する意識が強く、部門間の人材交流もほとんど行なわれていなかった。幹部クラス人材の事業環境認識や戦略的思考も業界内にとどまっており、ユーザーニーズの変化についていけない状況に陥っていた。

【変革のポイント】

組織の壁、既成概念を取り払うために自社の課題に対して、部門横断でのグループ討議の徹底的に行なう。他業態の人材交流を通じて、閉鎖的な組織運営に対する危機感を持たせる。

【変革“後”】

研修参加者から経営トップへの提案として、部門横断的での商品開発、ビジネスプロセスの構築や、他業態とのコラボレーション企画が生まれた。また、研修参加者の支援者の意識変革も現れてきた。

ケース2：「電機メーカーでの成果創出型リーダー育成」

【変革“前”】

長期的な取引関係ある顧客を多く抱えているため、組織的に新規の顧客獲得への意欲が低かった。中長期的スパンで仕事の成果を追及すると共に成果達成を遂げなくてもプロセスを実行することで評価される風土があった。

【変革のポイント】

経営トップが、成果を生み出す人材を積極的に登用すると宣言。短期的かつストレッチな目標達成の活動を通じて、自身のリーダーとしての課題を明確にさせた上で知識研修を実施。

【変革“後”】

動きながら課題を見つけ、それを迅速に戦略的に対応できるリーダーシップの基盤ができ、急激な環境変化への対応、競合よりも常に先手を打てる行動力を身につける。